千万博主谈b站真相（完整版）
2026年9月9日，雀巢集团全球首席执行官费耐睿（Philipp Navratil）在一场面向分析师的沟通中确认：雀巢正在重新规划产品结构，提高部分产品价格，同时削减消费者不愿为之支付溢价的产品线。他同时提到，尽管中东冲突对雀巢销售几乎没有直接影响，但加剧了供应商面临的通胀压力，这些成本正传导至雀巢——中东业务约占雀巢全球销售额的2%至3%。
就在一周前，雀巢宣布以10亿美元将旗下主流维生素、矿物质和补充剂（VMS）业务打包出售给美国波士顿私募股权公司Yellow Wood Partners，涉及Nature‘s Bounty、Puritan’s Pride、 Osteo Bi-Flex等7个品牌，以及相关的制造、包装、仓储和配送设施。交易预计2027年上半年完成交割。
费耐睿的“减法”：从出售到聚焦
这笔交易并非临时决策。雀巢在2026年上半年财报中已将该大众VMS业务与冰淇淋业务一并划为“待售资产”，并计提了约13亿瑞士法郎的非现金减值。受此影响，上半年净利润同比下滑31.4%，降至35亿瑞士法郎。
被出售的Nature‘s Bounty等品牌，是雀巢2021年收购Bountiful公司时纳入麾下的。但雀巢保留了Bountiful旗下的核心品牌Solgar，以及2017年收购的高端低过敏性保健品品牌Pure Encapsulations。费耐睿在公告中的表述值得注意：出售大众VMS品牌，目的是将资源集中到“高端和科学主导的业务领域”。这一取舍逻辑贯穿了他上任以来的全部动作。
2026年以来，雀巢资产整合明显提速。4月，雀巢将蓝瓶咖啡出售给大钲资本，后者同时是瑞幸咖啡的控股股东。7月，雀巢与Platinum Equity组建合资公司Peranel，承接巴黎水、圣培露、普娜等水及高端饮料品牌，该业务估值49亿欧元，雀巢预计在交割时获得约30亿欧元现金。与此同时，雀巢还就出售剩余冰淇淋业务与合资伙伴Froneri展开深入谈判。至此，雀巢2026年已先后处置或宣布处置7大品牌业务、蓝瓶咖啡、水业务及冰淇淋业务，动作之密集为其近年所罕见。
财务压力下的取舍逻辑
费耐睿的“瘦身”并非无的放矢。2025年，雀巢全球销售额894.9亿瑞士法郎，同比下滑2%；净利润90.33亿瑞士法郎，同比下滑17%。2026年上半年销售额同比下降2.5%至431.09亿瑞士法郎，汇率变动对销售额增速造成6.2个百分点的负面影响。
更值得关注的是费耐睿在组织层面的调整。雀巢已宣布将在全球裁减16000个岗位，约占员工总数的6%，计划到2027年节省约30亿瑞士法郎。费耐睿在接受采访时将此举描述为“如何用AI加速增长”的故事——借助人工智能优化决策、供应链，从而减少库存和浪费。
从商业逻辑看，这轮资产处置有其清晰的内在一致性。被出售的业务——大众VMS、蓝瓶咖啡门店、水业务——要么与雀巢规模化快消模式难以协同，要么处于增长乏力或利润承压的状态。被保留的——咖啡、宠物护理、营养品、食品与零食——则是费耐睿口中“雀巢主要的业务就四大块”。
大中华区：从下滑到企稳的复杂信号
在这盘全球棋局中，大中华区的表现尤为关键。2025年全年，大中华区有机增长率为-6.4%，实际内部增长率为-4.5%，被外界视为雀巢表现最弱的主要市场之一。
但2026年二季度出现了转折。大中华区实现有机增长2.0%，实际内部增长率0.5%，定价贡献1.5%。而一季度该地区有机增长率仍为-10.6%，实际内部增长率为-10.4%——短短一个季度回升12.6个百分点。
雀巢将这一转正归因于两点：渠道库存削减计划基本完成，以及业务模式从偏重渠道压货转向以终端消费需求驱动。但雀巢在财报中同时保留了审慎表述：大中华区所处的行业品类整体仍处于负增长状态。
这一判断至关重要。二季度的转正在较大程度上来自自身经营口径的修复，而非市场大盘回暖。雀巢首席财务官Anna Manz也承认，大中华区“各项业务所涉及的行业品类整体仍处于负增长状态”。
值得注意的是，被出售的大众VMS品牌如自然之宝、普丽普莱、关捷健在中国主流电商平台均有销售，在中国市场拥有一定消费基础。雀巢保留高端品牌Solgar和Pure Encapsulations、出售大众产品线的策略，意味着其在中国保健品赛道上的定位正在上移——放弃价格竞争激烈的大众市场，转向以科学为导向的高端营养品。这一判断与中国消费市场正在经历的分化趋势相吻合：功能化食品正从营销概念走向科学实证，对企业研发能力提出更高要求。
涨价与市场承受力之间的张力
回到费耐睿关于涨价的表态。2026年上半年，雀巢集团有机增长率为3.6%，其中定价贡献2.1个百分点，实际内部增长率1.5%。在大中华区二季度，定价贡献了1.5个百分点，而实际内部增长率仅为0.5%。这意味着当前增长更多依赖提价而非销量扩张。
在原材料成本上升、汇率持续承压的背景下，涨价是食品企业维持利润率的常规手段。但对于一个正在重建中国市场份额的跨国企业而言，提价策略与销量恢复之间存在天然张力。费耐睿的解法是“削减消费者不愿意花更多钱买的产品”——这既是一种成本控制，也是一种品牌组合的主动筛选。
从更宏观的视角看，雀巢当下的困境并非个案。全球食品行业正面临多重挤压：能源和物流成本居高不下，地缘冲突推升供应链不确定性，消费者在通胀环境下对价格更加敏感。费耐睿的选择代表了大型跨国企业的一种典型应对路径——收缩战线、聚焦核心、以组织效率换取利润空间。这条路径能否在中国市场奏效，取决于一个核心变量：雀巢能否在高端化和本土化之间找到可持续的平衡点。中国业务已经组建了全新的管理团队，原定渠道去库存计划已完成，但下半年的市场考验才刚刚开始。
本文由AI辅助生成
