从土地到餐桌，Farm to Table，平台供应链“通吃”的后果是？
一场从仓库到消费者的反向革命
2026年4月，苏州阳澄湖畔，松下中央空调合作伙伴大会现场。松下电气设备（中国）有限公司总经理小森龙马站在台上，向台下数百名经销商宣布了一项决定：公司将全力推进“以实需为起点的SCM（供应链管理）改革”。
“我们将彻底执行与实需（sell out）增长相关的各项活动，实贩（sell in）将控制在实需以下，力求使流通仓库始终保持新商品高速周转的状态。”小森龙马说。
这场演讲的潜台词是：松下不再要求经销商大量压货来完成厂家出货指标，而是要以终端消费者实际购买的数据来倒推生产与补货。
四个月后的8月20日，松下正式对外披露了这套改革方案的具体路径。据松下方面介绍，公司将以终端实销（Sell Out）为核心推进供应链改革，引入覆盖一级代理商至二级零售门店的流通渠道统一管理平台，通过前端实际销售数据进行短周期补货管理，以优化代理商与公司的现金周转周期。
“压不动了”的家电渠道
松下的改革并非孤立事件。2026年，中国家电渠道正经历一场集体转身。
就在松下公布改革方案前两周，美的集团宣布全面收回下沉渠道运营权限，全国县域、乡镇终端全部改为厂家直管，沿用近二十年的区域代理商代管模式被终止。美的的考核逻辑从“经销商回款额”转向“终端动销”。
行业背景是：家电市场正从增量走向存量。奥维云网数据显示，2026年第一季度中国家电市场（不含3C）全渠道零售额同比下滑6.2%。与此同时，2026年以旧换新补贴政策改变了以往“线上为主”的格局，线下渠道销售占比逆势上升至超七成。渠道结构在变，旧的压货模式难以为继。
松下电器株式会社中国东北亚事业副总裁林一斌在2026年AWE期间坦言：“市场增长钝化、信心不足，行业内低价策略开始渗透更多细分赛道，导致渠道商、经销商的利润空间被品牌方压缩。”
一位西南区经销商此前在接受媒体采访时描述了自己的困境：“过去五年，线上价格透明、市场低价内卷几乎击穿了线下门店的生存底线，日成交量低是当下最大痛点，运气好时可成交2至3单，运气不好甚至全天挂零。”
从“出货导向”到“实需导向”
松下的供应链改革在内部已有铺垫。据松下中央空调营销中心销售总经理蒋立军介绍，2025年公司已开始推进经销商库存优化工作，一家一家谈、一批一批调。“经销商发现我们不再以压货为目的，而是在帮他们梳理库存、加快周转，他们的合作心态从被动应对转变为主动协同。”
进入2026年，“实贩控制在实需以下”被确立为松下中央空调的核心经营原则。公司内部成立了专门的实需推进部门，一线销售团队的考核指标从“出货量”全面切换为“实需指标”。
小森龙马在8月20日的表态中进一步明确了改革的时间表与覆盖范围：这套终端实销驱动的供应链管理体系将覆盖从一级代理商到二级零售门店的完整流通渠道。通过数字化平台实时采集前端销售数据，松下将实现短周期补货，而非依赖传统的季度或年度压货节奏。
与此同时，松下正在推进翻新改造家装需求、开拓未开发区域与非住宅领域、拓展经销商签约合作等举措。住空间业务被视为松下在中国市场的新增长曲线——据公开报道，松下住空间业务营收规模有望突破百亿元人民币。
行业变局中的松下路径
松下并非唯一一家推进终端实销改革的家电企业，但它的路径有其特殊性。
美的的改革路径是“收权”——砍掉区域代理商，厂家直管终端。松下则选择保留经销商体系，但改变游戏规则：从压货转为以终端真实需求为起点的供应链管理。松下电器株式会社CSO中山正春明确表示，公司“不卷价格、不压库存”。松下电器株式会社中国东北亚事业智慧生活事业部营销本部本部长胡金喜则称，公司将“拒绝透支渠道利润换取短期数据”。
这套改革试图回答一个行业难题：在终端动销乏力的存量市场，品牌方与经销商如何摆脱“你压货、我扛库存”的零和博弈？
蒋立军在一次访谈中这样描述松下的选择：“过去很多品牌包括我们的一些传统做法，本质上是把货从总部发至经销商仓库，但终端有没有真正卖给用户，往往存在滞后甚至错位。”在他看来，压货式分销在市场高速增长期问题不大，但当房地产下行、消费信心波动成为新常态，“库存高企、价格混乱、经销商信心崩盘，最终伤害的是整个品牌的生态健康”。
截至8月20日，松下的终端实销改革刚刚进入对外披露阶段。这套覆盖一级代理商至二级门店的统一管理平台何时全面上线、短周期补货的具体周期如何设定，仍有待进一步观察。但在家电渠道集体从“压货思维”转向“零售思维”的2026年，松下的这场改革至少提供了一个不同于“砍掉代理商”的样本——在保留渠道网络的前提下，用数据重新定义品牌与经销商的关系。
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